Cómo saber si el team building sirvió (y qué medir para pedir el presupuesto del próximo año)

La pregunta llega siempre del mismo lado: alguien de finanzas quiere saber qué devolvió la inversión de la jornada del año pasado, y recursos humanos tiene que contestar con algo mejor que "la gente quedó contenta".

Empecemos por lo incómodo: nadie puede demostrar con seriedad que un día de team building subió la productividad. Demasiadas variables en el medio, y cualquier proveedor que te prometa un porcentaje de mejora te está vendiendo un número inventado. Lo que sí existe es un conjunto de indicadores razonables, y alcanzan perfectamente para sostener una decisión de presupuesto.

Antes de medir: definir para qué era

Esta es la parte que se salta casi siempre, y sin ella no hay nada que medir. Un evento que se organiza porque "hay que hacer algo" no tiene resultado posible, porque no tenía objetivo.

Los objetivos que sí se pueden evaluar después:

• Integrar dos áreas que trabajan juntas y no se conocen.
• Recibir a un grupo grande de gente nueva después de un período de contrataciones.
• Reconstruir el vínculo de un equipo que pasó a ser mayormente remoto.
• Premiar un resultado concreto.
• Cerrar un año difícil, que es un objetivo legítimo aunque suene blando.

Escribirlo en una línea antes de cotizar cambia el evento entero, y además define qué preguntar después.

Lo que se mide el mismo día

• Participación real, no convocatoria. Cuánta gente fue sobre cuánta estaba invitada. Si el objetivo era integrar y falta un tercio del equipo, el resultado ya está condicionado, sin importar lo bien que salió la jornada.
• Participación en la actividad. Cuánta gente hizo la actividad principal y cuánta se quedó mirando. Si una parte importante miró, el día estaba mal diseñado para ese grupo.

La encuesta de 48 horas, que es corta a propósito

Se manda dos o tres días después, nunca una semana más tarde. Tres preguntas alcanzan, y la tercera es la que de verdad sirve:

1. Del 0 al 10, ¿recomendarías esta jornada a un colega?
2. ¿Con cuántas personas conversaste que no ves habitualmente en tu trabajo? Ninguna, una o dos, tres o más.
3. ¿Qué cambiarías para la próxima?

La segunda pregunta es la más útil de las tres y casi nadie la hace. Si el objetivo era integrar, es literalmente la medición del objetivo. Y si la respuesta mayoritaria es "ninguna", ya sabes que el próximo evento necesita subgrupos armados a propósito, cosa que explicamos en team building para grupos grandes.

La tercera no se mide, se lee. Y sirve para pedir el presupuesto del año siguiente mucho más que cualquier promedio.

Lo que se mira a los tres meses

Acá es donde se separa una jornada que sirvió de una que fue un buen día:

• Contacto cruzado entre áreas. Es blando pero visible: las jefaturas saben si la gente de dos equipos empezó a escribirse directo en vez de escalar por sus jefes. Preguntarlo en una reunión de jefaturas vale más que una encuesta.
• El pulso de clima. Si la empresa ya mide clima trimestralmente, se compara el ítem de relaciones entre equipos antes y después. Si no lo mide, este es un buen momento para empezar: una sola pregunta trimestral ya da una serie.
• Rotación voluntaria del período. No atribuible al evento, y aun así es el dato que más pesa en una conversación con finanzas, porque es el único que ya está en pesos.

Lo que no hay que prometer

• Un porcentaje de mejora de productividad.
• Una reducción de rotación atribuida a la jornada.
• Una mejora de clima causada por el evento, cuando el clima lo mueven diez cosas más.

Prometer eso es lo que hace que la siguiente solicitud de presupuesto se mire con desconfianza. Es mucho más sólido decir: el objetivo era este, la participación fue esta, la gente conversó con gente nueva, y esto es lo que pidieron para la próxima.

Cómo se arma el informe de una página

Lo que funciona en una reunión de presupuesto:

1. El objetivo, en una línea, el que se escribió antes del evento.
2. Participación, en número y porcentaje.
3. El resultado de las tres preguntas, con el dato de conversaciones nuevas destacado.
4. Dos o tres citas textuales de la pregunta abierta, sin maquillar.
5. Qué se hace distinto el próximo año, que es lo que demuestra que hubo aprendizaje y no solo un gasto.

Una página. Si ocupa más, no la lee nadie.

El error anterior a todo esto

Un equipo con un problema estructural, como objetivos contradictorios entre áreas o una jefatura que no funciona, no mejora con una jornada al aire libre, y medirla va a dar mal sin importar cómo se mida. El team building funciona sobre un equipo que está bien y quiere estar mejor, o sobre uno que recién se forma. Eso está desarrollado en actividades de team building y para qué sirve cada una.

Y si lo que estás armando es el evento completo, team building en Chile tiene las opciones a dos horas de Santiago y cuánto cuesta un team building explica cómo comparar dos cotizaciones sin quedarte solo con el número final.